Lettres BCE Conseil - Bonne lecture !

BCE Associés est une structure spécialisée dans l'audit diagnostic et la transmission d'entreprises (PME-PMI). Nous rayonnons sur le grand Ouest. Cette lettre a pour objet de vous donner régulièrement par abonnement des informations générales sur l'actualité conseil et transmission.

NewsLetter du site bce-associes.com - n° 299 - envoyée le 30/04/2008 19:03:40 .

Le marché de la transmission: les bonnes infos font les bons comptes

Les chiffres nationaux jetés couramment en pâture continuent sur de grosses inexactitudes. 50 000 entreprises à reprendre par an soit 200 par jour ouvrable: on croit rêver !
Si on considère que l'entreprise correspond à une personne morale assurant une production de VA dotée d'une certaine organisation technique, commerciale et comptable pour faire simple, on doit éliminer 95% des 50 000 (les bars tabac, les coiffeurs, les boulangeries, les hôtels... bien que nécessaires sont à exclure des chiffres au sens « entreprise ». Cette vérité rétablie, ceci revient à souligner que le marché de la transmission et de la reprise d'entreprises est un marché très atomisé. Il y a des entrepreneurs qui voudraient céder, il y a des repreneurs qui cherchent: le tout est de se rencontrer au bon moment et au bon endroit ce qui est loin d’être automatique…Il est effet important de noter que la transmission est une démarche complète et complexe qui passe par des étapes-clés: qu'est ce qu'on vend ou que l’on veut vendre (parts, actions, fonds, sci...?), à quel prix ? (inutile de vouloir vendre une R 16 au prix d’une Laguna), comment définir le vrai prix ? (la loi de l'offre et de la demande ne fonctionne pas sur ce marché sauf rare secteur très spéculatif ou très hautement stratégique), comment présenter l'entreprise sur un plan objectif?, comment faire savoir que l'on est vrai vendeur (règles de confidentialité, garanties données, rumeurs...), comment trouver le 'bon' repreneur (fils spirituel recherché, opposition interne qui finira par se régler quand le marché aura aider à fixer le prix final…), comment négocier?. Enfin, le bouclage juridique (qui ? quoi ? quand ? comment?), la transition (les règles qui s'imposent d’emblée compte tenu de l’activité).
Si le cheminement est digne du parcours du combattant, il est de fait assez indispensable de s'entourer et de se faire assister sur les différentes phases. Trop de vendeurs se prennent les pieds dans le tapis en voulant faire tout par eux-mêmes quitte à perdre un temps considérable qui nuit à la pérennité finale de leur entreprise: certains souhaitent céder depuis Y années et ont rencontré plusieurs dizaines de candidats ! Le filtrage s’impose afin de ne pas s’égarer sur de vraies fausses pistes de reprises. Prendre du recul, c’est aussi valider côté repreneur que le challenge est en mesure de bien correspondre à son profil et à la valeur ajoutée utile pour booster l’entreprise au-delà de la période de la bonne prise en main. L’évolution est préférable à la révolution: environ 20% des reprises virent au cauchemar selon les statistiques post-reprise.

Cerner la cible: un mémorandum pour une approche crédible

Le mémorandum appelé aussi dossier de présentation pour faire simple et province, est l'outil indispensable pour bien démarrer l'analyse d'une offre de reprise. Si votre contact vous propose une visite de l’entreprise avant toute chose: assurez-vous que vous ne vous déplacez pas pour rien…. la seule vue de la façade de l’entreprise pourrait déjà vous rebuter.
Le dossier de présentation doit permettre en une poignée de minutes d’identifier des principales caractéristiques de l'entreprise. En moins de 60, de faire une découverte complète à distance en isolant les forces, les faiblesses, la bonne adéquation avec votre profil de recherche. Ce document doit faire ressortir toutes les informations utiles à la bonne compréhension de l’entreprise, de son métier et de son positionnement. Il ne doit ni édulcorer les difficultés, ni dresser une image idyllique, ni donner une opinion partiale. L’objectivité prime avant tout et repose sur des critères fidèles à la réalité. Le recueil des informations, la gestion des données et la rédaction est une tâche qui exige du temps et une approche pragmatique. Le dossier est transmis suite à un accord de confidentialité signé par l’interlocuteur ayant manifesté une première marque d’intérêt après un échange préalable d’un minimum de renseignements sur la cible. Un dossier ne ressemble jamais à une fiche laconique accompagnée des bilans et comptes annexes pour faire « du poids ». Ce genre de pratique ne peut constituer une démarche professionnelle crédible. Plus votre interlocuteur sera précis, plus il connaît son dossier et surtout le fonctionnement réel de l’entreprise. Très logiquement, le dossier doit vous aider à visualiser virtuellement l’entreprise. Dans le cas contraire, ruez dans les brancards !

Un talon d’Achille possible au moment de la reprise: le BFR

L'entreprise est conduite au quotidien à engager des dépenses et des débours, qui ne seront compensés qu’à l'encaissement des ventes ou des prestations. Dans le domaine de la production, l'entreprise fonctionne sur un stock en relation avec son cycle de vente. Elle achète des matières premières, lance la production et rémunère ses salariés parfois avant même la facturation de ses clients. Si l’entreprise est dans les services (conseil, expertise...), l'entrepreneur devra travailler un certain nombre de jours et supporter les frais connexes pendant la mission avant d'adresser la note aux clients. Quelque soit le cas en clients B2B, les délais de règlement consentis augmentent fortement le cycle de financement. Certes, suite aux négociations fournisseurs, les délais obtenus permettent de ne pas payer immédiatement leurs factures au « cul du camion ». Le crédit fournisseur constitue le second plateau du dispositif. Ceci confirme qu’un volant important de trésorerie est essentiel au bon fonctionnement de l’entreprise afin de faire face aussi aux loyers, aux équipements, etc. Au final, le solde correspond à la différence entre les besoins de financement du cycle de production (stocks + créances clients) et les ressources apportées par le crédit fournisseur. Cette différence mobilisée dans l'entreprise forme le besoin en fonds de roulement: le BFR. La croissance du CA entraîne une augmentation de ce besoin et tend la trésorerie au point de créer un appel supplémentaire. La traduction de ce besoin en nombre de jours de CA contribue à définir l’enveloppe nécessaire. Dans la grande majorité des cas, ce besoin est à cerner avec précision au moment de l’étude de la reprise de l’entreprise afin de le couvrir par des capitaux permanents: augmentation des fonds propres, dettes à long et moyen terme, ligne de trésorerie, CCA. Les banques prendront plus « facilement» en compte cette prudence notamment si l’activité est soumise à une saisonnalité marquée ou à des marchés spécifiques. Le besoin sera en mesure d’être couvert par du crédit court terme et/ou des garanties de type Dailly. Le tout selon une articulation et un coût à examiner… à la loupe lors du montage du plan de reprise.

Un levier: proposer au cédant une participation dans le montage de reprise

La reprise d’une entreprise n’est pas à détacher du bon sens pour favoriser son succès. Le fit entre le cédant et le repreneur est forcément un paramètre clé quand bien même il puisse y avoir à moyen terme des visions différentes sur le positionnement de l’entreprise. Toujours est-il que la prise de la greffe est à « bétonner » afin d’éviter un flottement d’abord en interne (perte de confiance du personnel, naissance de conflits, rumeurs sur la compétence réelle du repreneur, etc..). Le fait de proposer au cédant une participation symbolique dans la holding de reprise peut contribuer activement à favoriser par ailleurs la confiance de l’acquéreur dans le cédant, à améliorer l’effet de levier auprès des banques et surtout donner des garanties de stabilité aux banquiers qui considéreront que la pérennité de l’entreprise sera le fait d’un tandem. Par les temps qui courent, la fébrilité des banques peut retomber avec un tel argument complémentaire. L’effet fiscal côté cédant peut également constituer un petit plus non négligeable à quelques mois de sa déclaration d’impôts. Si vous avez des commentaires, des faits, des expériences à faire partager sur les sujets évoqués plus haut: nous pouvons les relayer en ligne à votre convenance avec personnalisation.

Bon 1er Mai à tous et à très bientôt pour d’autres news du front de la reprise et transmission

Comment réduire l'ISF: souscrire au capital de PME ou de fonds spécifiques

Les personnes du club des "VIP" ISF qui souscrivent directement ou indirectement au capital d'une PME PMI peuvent, sous certaines conditions, bénéficier d'une réduction d'impôt de solidarité sur la fortune égale à 75 % du montant des apports en numéraire ou en nature, dans la limite d'un plafond de 50 000 euros. L'avantage fiscal vaut également en cas de souscription en numéraire de parts de fonds d'investissement de proximité, de fonds commun de placement dans l'innovation ou encore de fonds commun de placement à risque. En accord avec ce choix, la réduction d'ISF sera égale à 50 % du montant des versements, dans la limite de 20 000 euros. Le bénéfice de ces dispositions est subordonné à la conservation des titres pendant 5 ans. Un décret précise les obligations déclaratives des personnes qui souhaitent bénéficier de la réduction d'ISF. Elles devront notamment, joindre à leur déclaration annuelle d'ISF un état individuel fourni par la société bénéficiaire des souscriptions et, en cas de souscription de parts de fonds, un engagement de conservation des titres. A ceci s'ajoute la justification via tout document de ces apports. En cas de cession des titres, il suffira de joindre à la déclaration d'ISF établie au titre de l'année suivante une attestation de la société précisant le nombre de titres cédés, ainsi que le montant et la date de la cession. Une belle occasion pour soutenir la création et la reprise de sociétés en 2008 et plus.
Attention date limite des dépôts 2008 arrêtée au 16 Juin 2008.. Si vous êtes repreneurs et/ou créateurs.... il y a peut-être de généreux donateurs potentiels dans votre voisinage!

La reprise: une démarche proche du ‘full time’

Un repreneur potentiel de PME PMI a besoin de baliser sa recherche et donc ses critères idéaux afin de bien mettre en avant sa valeur ajoutée. Ce « bétonnage » a pour effet de gagner du temps et passe par un cahier des charges de préférence très zoomé. Il est toujours plus facile d'ouvrir son prisme de recherche chemin faisant que de se plonger tête baissée dans le grand bain de la reprise à 360 °C. Cette attitude contribue à avoir une très bonne réactivité sur des dossiers très ciblés. Il est toujours recommandé de passer au peigne fin les informations génériques du dossier afin de vérifier la bonne adéquation avec ses aspirations. Un solide débriefing téléphonique à distance fait fréquemment gagner un temps précieux et permet de vérifier un certain nombre de critères pertinents. Inutile de 'meubler' si le dossier ne correspond pas d’emblée aux vrais critères de recherche. Dans toute opération de reprise, la cohérence de la recherche est essentielle et repose sur un parcours, une ou plusieurs expériences passées et aussi sur des motivations concrètes. La valeur ajoutée personnelle est le fer de lance pour aborder avec sérénité tout dossier et ce d’autant plus si l’entreprise à un positionnement profil technique et/ou un effectif réduit (disons moins de 15 personnes). Par conséquent, il n’est jamais très productif d’explorer des dossiers qui ne sont pas synchrones s avec son cahier des charges: ceci parasite le timing, génère de la dispersion d’énergie et engendre aussi des frustrations. Notons à ce titre que la recherche d'une cible est un travail à plein temps pour s’imbiber d’abord des mécanismes de la reprise et creuser les pistes selon les opportunités à démasquer.

L’évaluation : le passé et le présent se conjugent au futur

Si les bilans et les comptes annexes sont des éléments quantitatifs incontournables, il n'en demeure pas moins vrai que les fondamentaux de l’entreprise sont prioritairement déterminants. Les chiffres attestent du passé, reflètent la gestion de l'entreprise au travers de la batterie de ratios qui en découle. Ce faisant, le structure du portefeuille clients (loi ABC), la répartition des sources d’approvisionnement, les fluctuations des cours des matières premières achetées ou des produits semi-ouvrés, la réalité de l’organigramme fonctionnel sont des clés dans le pré diagnostic. Les principales techniques d'évaluation prennent trop souvent en compte les chiffres du passé qui font du reste les beaux jours des financiers obnubilés par les données comptables. Le passé est un référent puissant pour le cédant dans la mesure où les chiffres sont bons; dans le cas opposé, il aura tendance à dresser des plans sur la comète en prétextant qu’il n’a pas pu mettre en place tous les outils qui auraient manifestement tout changer. Une pondération est donc inévitable pour objectiver le tout. L’idée est avant tout de vérifier à ce stade si vous êtes le candidat ou la candidate correspondant au profil du repreneur idoine. Une fois de plus, c’est la vision rationnelle et objective qui fera la différence loin des 12 travaux d’Hercule. Il est courant d’entendre qu’il n’y a pas de mauvaise entreprise mais de mauvais… dirigeant: l’inverse aussi !

Le protocole de reprise: un deal dont le succès repose sur une stratégie « win win »

La garantie de passif et d'actif forme un chapeau au-dessus des informations factuelles et concrètes communiquées par le vendeur pour étayer le contenu du protocole de cession. A ce palier de l’engagement, le vendeur reconnaît d'emblée que toutes les pièces et renseignements fournis sont exhaustifs, réels et reconnus. Les vrais risques sont alors logiquement cernés et le repreneur va demander des garanties au vendeur sur sa bonne gestion de l’entreprise. Ceci intervient dans une hypothèse de reprise des parts ou des titres de l’entreprise et non une hypothèse de rachat du fonds de commerce toujours dépouillé de garanties générales. Les audits ont pour objet d’identifier les points sensibles qui pourraient avoir des effets directs sur la pérennité de l’entreprise ciblée. Au-delà de la lettre d’intention initiale, le protocole explicite toutes les obligations et traduit le tout en chiffres à négocier. Il n’est pas rare que ces points soient fermement discutés entre cédant et repreneur. Chacune des parties peut chercher une optimisation des engagements. Seule l’objectivité permanente sera garante d’une finalisation équitable. Il n’en demeure pas moins vrai que ces aspects demandent une bonne écriture afin d’éviter des zones d’ombre, des imprécisions sujettes à de futures interprétations. Pourquoi prendre le risque de compliquer l’avenir et les relations entres les parties demain quand on peut anticiper dès à présent!

Optimiser son entrée dans l’entreprise: la force du bon sens

La reprise d'une PME demande une réelle dose de bon sens et ce d’autant plus que le repreneur est issu d’un grand groupe ou d’un univers d’activité distinct. Il est délicat de se substituer immédiatement au cédant qui a été au volant de son entreprise pendant de nombreuses années voire des décennies, sans oublier qu’il a peut en être le père fondateur. L'entreprise reste par définition une structure vivante soumise aux vents du marché. Il y a d'une part, l'interne [le personnel] et d'autre part, l'externe [les clients, les fournisseurs, le ou les banquiers de l’entreprise et aussi ... la concurrence]. Les premiers sont fondamentaux dans le premier succès de la greffe tout comme les seconds dans la foulée. Il est par définition hors de question de remettre d’emblée tout a plat en atterrissant dans l'entreprise ceci, pour éviter un cabrage général. La confiance est une composante charnière: elle se tisse et s’acquiert au travers de relation franche suscitant la reconnaissance. Le repreneur veillera à ne pas passer pour un coupeur de tête au moment de la reprise quelque soit la configuration de l’entreprise. Une bonne dose d'humilité s'impose avant tout: écouter, observer, questionner... autant de points de contact pour se familiariser au fonctionnement de l'entreprise sans préjuger du caractère inoxydable des méthodes. Il s’agit à la prise des rennes de l’entreprise de jauger plutôt que juger. Par conséquent, cette période d’auscultation est utile pour "sentir" l'entreprise avant d'agir et de donner de nouvelles impulsions. Le personnel en place a souvent des idées concrètes: c’est une fenêtre pour l'impliquer dans le développement et l’amélioration de ses propres tâches. La motivation est un levier et une denrée qui comptent beaucoup: l'e moment est ad hoc pour sonder l’effectif et identifier les potentialités des différents collaborateurs. En somme, une période très fructueuse pour se glisser dans le nouvel habit et faire d’une pierre deux cailloux !
Retrouvez tous nos dossiers avec leurs régulières actualisations en ligne sur www.bce-associes.com .A bientôt pour de nouvelles infos du front de la reprise et de la transmission

La « feel-touch » : une bonne première impression est capitale

Comme souligné bien souvent dans nos échanges, la reprise d’entreprise échappe à la pure loi du marché. Cédants comme repreneurs ne doivent pas tomber dans l’illusion qu’il doit y avoir un gagnant et un perdant.Côté vendeur: les spécificités du dossier de cession ont besoin d’être claires afin de faire émerger les réels fondamentaux de l’entreprise et ses points d’ancrage. Une présentation descriptive de l’entreprise est incontournable car les comptes (chiffres bilans et annexes) restent plutôt impersonnels. Il est classique de structurer le dossier en respectant une logique pour faciliter la découverte et la compréhension du fonctionnement de l’entreprise. La masse des informations contenues dans le dossier concourt à identifier le positionnement de l’entreprise dans son univers d’activité. Pour cela, un travail de compilation est tès souhaitable utile en amont. Cette préparation est essentielle afin de produire une information objective et factuelle. Les compléments oraux en face à face sont axés sur l’opérationnel et éclairent sur le rôle direct du cédant. La facilité d’ouverture des portes de l’entreprise est également un élément de confiance dès lors que le profil du repreneur est en bonne osmose avec le dossier. L’absence réelle de dossier écrit et le peu d’entrain à donner des informations peuvent constituer une alerte: le cédant est-il vraiment vendeur?
Côté repreneur potentiel, le premier contact est déterminant (on a rarement la possibilité de faire 2 fois une première bonne impression).La remise du CV n’est pas toujours souhaitable: le RDV a pour objet de stimuler l’échange et de favoriser la connaissance directe. C’est une occasion assez unique pour s’apprécier mutuellement. Le charisme, l’empathie sont à mettre en avant pour gagner la confiance et installer ce de fait une certaine complicité. L’objet de la première rencontre est de vérifier que l’on est sur la même fréquence radio et que l’entreprise est en bonne correspondance avec les critères affichés de part et d’autre. Pas de panique: la reprise n’est pas qu’une affaire d’impulsion. La réflexion prime compte tenu des enjeux d’où la nécessité de se projeter dans l’avenir en raisonnant juste et « step by step » !

Le décorticage des chiffres: passer au crible l’essentiel sans oublier l’accessoire

L'étude des principaux chiffres clés: Ca, marge brute, frais financiers, résultats nets, capitaux propres, fonds de roulement, besoins de fonds de roulement, trésorerie, la capacité d’autofinancement, permettent ex-abrupto de cerner l’entreprise sur une première feuille A4. La valeur ajoutée est aussi un indicateur majeur pour l’entreprise et traduit la richesse générée. L’excédent brut d’exploitation (EBE) est la différence entre les produits et les charges d'exploitation. Cet excédent représente donc les résultats tirés du savoir-faire et des métiers de l'entreprise indépendamment des pertes ou profits occasionnés par les décisions financières (endettement, participations dans d'autres sociétés), ou par des événements exceptionnels (sinistres, ventes d'immeubles). La CAF détermine les moyens de financement dégagés par l'entreprise. Elle se détermine à partir de l'EBE, auquel on reporte les soldes des autres produits et charges d'exploitation, financiers et exceptionnels, plus l'impôt sur les bénéfices. Il est néanmoins vivement suggéré de « rentrer » dans les éléments détaillés du compte d’exploitation pour passer au peigne fin les lignes. A noter que les postes prennent plus de sens dans la mesure où un trend peut être dégagé en comparant plusieurs exercices successifs. Cette juxtaposition aide à mettre en exergue les évolutions et à pointer les variations. Certains postes peuvent ainsi révéler des niches d’optimisation et de correction. Ainsi, il n’est pas rare de parler de retraitement afin de lisser les comptes en isolant les faits exceptionnels ne présentant pas de récurrence. Ce premier audit avec les ratios, contribue à cerner le dossier. Des chiffres fussent-ils excellents ou moyens, résultent néanmoins du quotidien de l’entreprise et des choix réalisés. Le dosage quantitatif et qualitatif s’impose pour dégager une vision aussi objective que clairvoyante. La réflexion guide l’action et la décision.

Le check-up: des détails en mesure de peser lourdement

Dans le processus complexe de la reprise, le repreneur doit minimiser les risques d'acquisition en vérifiant un certain nombre de points. S’il est délicat de dresser une liste exhaustive des éléments compte tenu de la disparité des cibles, les points majeurs correctement cernés permettront à l'acquéreur de bien isoler les écueils potentiels et d'éviter les mauvaises découvertes dans la phase post-reprise. Le cédant peut-il céder ses titres et se porter fort pour l’entreprise ? le cédant est-il libre d'agir et non contraint par un pacte d'actionnaires qui pourrait bloquer des décisions. Les statuts de la société peuvent révéler certaines clauses limitant la liberté des associés. Les engagements pris par l’entreprise (emprunts, acquisitions, accords…) ne lient-ils pas des associés par des cautions ou des nantissements ? L'acquéreur veillera à vérifier la validité des baux commerciaux si le cédant est locataire des biens immobiliers. Faute de quoi, à court ou moyen après l'acquisition, l'acquéreur pourrait se trouver dépossédé des biens nécessaires à la poursuite de l'exploitation. Dans le cadre de concessions, l'acquéreur s’assurera qu'il n'existe pas de clauses contraignantes comme les clauses de changement de contrôle qui permettent aux détenteurs de résilier leurs contrats si la cession a été réalisée sans accord préalable. De la même façon, l'acquéreur pourrait aussi perdre des actifs indispensables à l'exploitation après l'acquisition ce qui serait catastrophique. Le repreneur vérifiera aussi que les terrains constructibles inscrits à l'actif du bilan ont obtenu un permis de construire. Dans le cas contraire, le permis serait sans valeur induisant un risque supplémentaire pour l'acquéreur. Quand des biens immobiliers sont inscrits à l'actif, l'acquéreur vérifiera que tous les actes d'acquisition et/ou de cession ont bien été enregistrés au bureau des hypothèques. Pour ce qui est des marques et brevets, l’enregistrement INPI et les publicités légales sont également à authentifier. Les risques d'exploitation inhérents aux stocks et aux créances clients peuvent se traduire par une augmentation des dettes après l'acquisition. Les créances clients peuvent en effet devenir une dette bancaire à court terme si elles ont été escomptées, c'est-à-dire si la société a échangé ses créances contre une avance en liquidités auprès d'une banque. On comprend donc le caractère impérieux de l'étude sur la solvabilité des clients et du poste clients douteux. L'acquéreur s'attachera par ailleurs à vérifier la valeur marchande des stocks pour éviter des provisions lourdes et inévitables en post acquisition. Le niveau du poste "Production de l'exercice" fournit une bonne approche, permettant de percevoir si il y a eu un certain stockage de la cible sur les derniers exercices : le stockage augmente le risque de dépréciation des stocks. Une bonne transmission des informations sur l’entreprise passe par un cédant qui assiste le repreneur dans la prise en compte des données afin de lui transmettre en simultané son expérience de chef d’entreprise. Les bons comptes font ensuite les bons amis...

Actu BCE Associes: des mises à jour en temps réel

Vous êtes attentifs à l’évolution de nos annonces de cession et nous vous en remercions vivement. Tous nos dossiers font l’objet d’une actualisation en relation avec les derniers bilans, les derniers chiffres et les informations complémentaires importantes qui caractérisent la vie des entreprises. Le contenu de nos vignettes de présentation bouge par conséquent sur le site à la rubrique ‘nos dossiers’. Les conseils BCE Associés en page d’accueil du site s’étoffent sans oublier la rubrique 'Forum' qui totalise à date plus de 330 remarques et témoignages authentiques. En substance, un pack qui se veut complet, réactif et surtout tourné sur l’opérationnel direct car sur le front de la reprise, les infos objectives sont déterminantes

Combien gagnent les patrons de PME ? .............Voir Article du jour LA TRIBUNE

A la demande de la CGPME, l’Insee a réalisé une enquête sur les salaires des dirigeants de PME. En moyenne, leur salaire a diminué de 1,3 % entre 2004 et 2005. Cette baisse a été nette dans les activités financières, affichant - 4,25 %. En 2005, le salaire net annuel moyen des chefs d’entreprise était de 52 000 euros, soit 4 300 euros /mois.
Le point effectué par les organismes de soutien à la création d’entreprise précisent que les principales motivations des créateurs d’entreprise sont le sentiment de liberté et l’envie de mener à bien un projet personnel.
Cf: article La Tribune du jour 31/01/2008

Une reprise en point de mire: petites balises d’éclairage

Réussir la reprise d’une entreprise, c’est d’abord s’assurer de faire la bonne reprise au bon moment. Il n’est pas exceptionnel d’entendre après plusieurs mois de recherche voire année(s), que tout doit aboutir dans …quelques semaines. Il est néanmoins toujours prudent d’apprendre, de pénétrer et d’aimer le métier en vérifiant si la passion peut vraiment perdurer. A ce titre, une clientèle B2B sera toujours très différente d’une clientèle B2C dans l’approche commerciale et les outils à mettre en œuvre. Le repreneur sera toujours rapidement ‘testé’ par les salariés sur ses capacités et rien ne devra venir perturbé l’activité au quotidien. Le repreneur a pour premiers enjeux d’inspirer confiance via ses compétences qui lui permettront de s’imposer naturellement. Le sens du contact, la disponibilité, le charisme seront bien entendu des signes encourageants pour gagner ce deal. Au-delà de ces prédispositions personnelles naturelles, l’articulation et la sérénité des comptes de l’entreprise cible auront une influence capitale sur la décision de foncer ou… de ne pas reprendre. Tout d’abord, êtes-vous d’emblée convaincu que vous ferez-vous aussi bien que le cédant dans l’immédiat ? L’objectif majeur du repreneur est de préserver le niveau actuel de CA sans hypothéquer la rentabilité directe. Il n’est pas rare de constater un certain passage à vide au moment de la transition si la greffe ne prend pas immédiatement. Par ailleurs, l’image de l’entreprise cible est-elle bien perçue de l’extérieur: clients, fournisseurs, concurrents ? Les ratios essentiels sont-ils au vert, à l’orange, voire au rouge ? Quels sont les optimisations à mettre en place: le dialogue direct avec le cédant est capital pour déminer le terrain et poser des jalons enthousiastes. Ce dernier connaît bien son Entreprise même s’il a toujours le nez dans le guidon. Le questionnement du cédant sans laisser penser qu’il s’agisse d’une enquête de police est une clé pour la réussite de la greffe !

L’évaluation de la cible: le juste prix....

Si des méthodes d’évaluation sont relativement inscrites dans le marbre, force est de constater que l’évaluation d’une entreprise repose aussi sur des critères qui ne figurent pas dans les comptes. Il est important de délimiter le périmètre de reprise: parlons-nous de titres, de parts, de fonds, de la vraie trésorerie… l’amalgame existe malheureusement souvent et la clarté s’impose afin de lever toute ambiguïté. Une approche objective tout comme l’expérience comptent pour beaucoup à ce stade. Au-delà des chiffres « froids » des bilans et des comptes de résultats, les aspects qualitatifs contribuent à affiner la valorisation. Quid des immos ? des stocks ? du portefeuille clients ? des fournisseurs ? du métier ? du savoir-faire ? des compétences ? de la concurrence directe ou indirecte ?
Si ces indicateurs ne se mettent pas en équations, ils influent sur le good-will ou…le bad-will de l’entreprise. Une attention particulière est portée au BFR : point déjà développé dans des newsletters précédentes. Bien évidemment, le prix final correspond à un montant objectif en dehors de toute considération qui pourrait dépendre de la loi d’offre et de la demande. En dehors d’un secteur hautement stratégique, la spéculation n’a aucun sens. Si le cédant et ses conseils se frottent les mains trop fort, ceci peut être un indice. Lorsque le repreneur fait une offre trop basse, il risque aussi de se faire « jeter » au premier tour. La rationalité s’impose dans les discussions sans avoir à utiliser un chausse-pied en permanence. A bon entendeur… !

L’effet de levier : la faisabilité financière avant tout !

Des formations sont souvent distillées sur le sujet par des structures ayant pignon sur des rues connues, ceci dans des termes parfois abscons sans doute pour justifier la facturation du petit-déjeuner… comme LBO, MBO, MBI…. Pourquoi compliquer quand on peut faire simple ? Tout d’abord, l’apport financier du repreneur est déterminant. A date, compte tenu de la frilosité d’hiver observée dans les banques chahutées par les infos distillées au quotidien, un apport de l’ordre de 30% du prix de reprise contribue à asseoir sa crédibilité. Si vous méconnaissez le métier et le secteur d’activité de l’entreprise, votre argumentation palliative aura du mal à passer. Vous allez voir votre banquier les poches vides, vos chances de succès sont malheureusement proches de zéro. La situation financière de la cible peut contribuer à la qualité du dossier en fonction des réserves constituées et de la remontée de dividendes. Si la reprise se réalise avec coupon attaché, c’est toujours des points qui s’additionnent à la construction du plan de financement. Cependant, évitez de tirer sur « la bête » au point de mettre la trésorerie à plat car le BFR risque de vous faire passer ultérieurement de mauvaises nuits. Le crédit vendeur est une option à tenter mais la probabilité de succès est toujours faible et le montant restera marginal. Néanmoins, ce petit plus peut aider à faire le bon compte final. Enfin, la gourmandise peut être étouffante: accepter d’être majoritaire à 51% peut être un solide marche pied sous réserve de pouvoir lever des fonds complémentaires ultérieurement. Dans ce cas, il va falloir partager le volant ce qui demande de bien se connaître. Parler d’argent: le sujet qui peut toujours fâcher à terme. La prudence est donc de rigueur: les bons comptes faisant les bons amis...

Dossiers en création, dossiers actualisés, dossiers en négo: ça bouge

L’actu Janvier 2008 montre une certaine effervescence de part et d’autre après un mois de Décembre très « dead ». Nos dossiers sont mis à jour plusieurs fois par semaine en fonction des nouveaux chiffres et des indications complémentaires ce qui dynamise aussi l’affichage. Les règles de confidentialité sont toujours mises en avant ce qui veut dire que les renseignements demandés aux repreneurs potentiels sont volontairement précis afin de faire gagner du temps à tous. En effet, si la VA n’est pas en réelle adéquation avec le profil souhaitable, il est toujours important de comprendre les vraies motivations. Délicat en effet de jeter son dévolu sur une activité en dehors de ses connaissances, expériences et compétences (cf. point évoqué plus haut). La reprise n’est pas un acte banal compte tenu des enjeux financiers, professionnels, personnels qui en découlent. Les médias ont beau ressasser le fameux slogan ‘700 000 entreprises à reprendre sur 10 ans’: 95% correspondent à des commerces de détail et CHR. Séparons clairement le bon grain de l’ivraie uen fois pour toute!

ACTU: les effets "subprime" polluent les banques françaises

Suite au "tsunami subprime", les entreprises rencontrent des difficultés dans l’obtention actuelle de lignes de crédit bancaires. Par ricochet, les PME PMI voient certaines de leurs demandes de financement mises en stand-by voire rejetées. Afin de faire face à ces tensions au niveau des banques, les entreprises négocient l'allongement des crédits fournisseurs et surveillent plus directement les délais de recouvrement de leurs créances clients. La pression sur la trésorerie doit attirer l'attention de tout repreneur potentiel dans la construction de son montage de reprise et son plan d'investissement à court terme.
Voir pour + d'info l'article du jour dans La Tribune (14/01/2008

Les salaires des dirigeants en PME: un réalisme bien dosé

Un patron de PME touche, tous secteurs confondus, un salaire moyen de 48 K€ net par an selon l’Insee. Cependant, le montant sur la feuille de paie varie en fonction de la taille de l’entreprise et son secteur d’activité. En PME PMI, on reste toutefois bien loin des salaires des patrons du CAC 40 qui font régulièrement parlés d’eux dans les pages de la presse économique ou la presse à sensations au travers de certains scandales alimentés par des sommes rondelettes supplémentaires accordées au moment de départs parfois peu glorieux. C’est d’ailleurs ce que veut démontrer la CGPME en demandant à l’Insee les données qui concernent uniquement les dirigeants salariés. La rémunération des chefs d’entreprise salariés demeure somme toute modeste et bien souvent inférieure à celle d'un cadre en entreprise structurée. Plus la taille de l’entreprise croit, plus le salaire du patron est en corrélation. La rémunération du dirigeant varie généralement du simple au triple avec l’augmentation de la taille de sa société. Le salaire moyen pour une entreprise de moins de 20 salariés est de 39 K€. Mais si la société compte de 20 à 49 salariés, il double pratiquement pour atteindre une moyenne de 70 K€. Enfin, si le patron est à la tête d’une affaire de plus de 50 salariés, son salaire est quasiment triplé et s’élève alors à 110 K€. Dans le secteur de l’industrie et de l’énergie, la rémunération moyenne passe de 38 K€ dans une PME de moins de 20 salariés à 54K€ dans une société de plus de 50 salariés. Le salaire annuel moyen cache de grandes disparités selon le secteur d’activité de l’entreprise. Au sommet de l’échelle et loin devant: la finance. Un domaine rentable puisque le salaire moyen dépasse le seuil de 100 K€ toutes tailles d’entreprise confondues. Il peut même tutoyer 250 K€ dans les sociétés de plus de 50 salariés. La PME n’est néanmoins pas une éponge et une vision moyen terme s’impose à un objectif immédiat de cash machine pour préserver la trésorerie d’exploitation et alimenter le besoin en fonds de roulement. En substance, un avis de modération à l’intention de repreneurs trop portés sur des exigences de rémunérations qui risqueraient de tarir prématurément la source vitale de leur reprise.

Entre la recherche et la bonne trouvaille: du temps et du flair…

Force est de souligner en ce début 2008 que la tendance du marché de la reprise ne sera pas en rupture. Le marché de la transmission restera toujours impulsé côté repreneurs par des aspirations d'être son propre patron et la volonté de valoriser en relative indépendance des compétences acquises. Le tout émerge à l’aube de la quarantaine avec en support un pécule financier substantiel pour asseoir une partie du financement de sa reprise. Le fait d’avoir exercé un management très opérationnel donne de la crédibilité à la démarche et permet d’entrevoir un atterrissage soft en PME. La capacité à maîtriser simultanément les 3 clés de l’entreprise PME PMI à savoir, la technique, l’approche commerciale et la gestion conforte la solidité de la démarche. Plus la taille de l’entreprise est réduite en effectif, plus l’organigramme est généralement plat ce qui nécessité de fait des aptitudes globales. Au bout de quelques mois de recherche fréquemment conduite « à tâtons », le recentrage du ciblage sur son domaine d’expertise aide à mettre en avant les atouts très concrets de son parcours professionnel. La reprise est à considérer comme un job à plein temps : contacts avec les opérateurs du marché pour diffuser son projet et affiner ses critères, étude de premiers dossiers parfois pour ‘se faire la main’, partages de connaissances avec d’autres repreneurs (intérêt à porter aux clubs de repreneurs pour mesurer ses avancées personnelles et éviter l’isolement du marathonien..) , échanges et rencontres avec des cédants déclarés, constitution de son équipe conseils comptable et juridique, organisation de la future trame de son business plan, premiers contacts bancaires, sont des étapes à initier suffisamment tôt pour étayer son dossier repreneur. Le tout prend raisonnablement plusieurs mois dans la configuration habituelle du repreneur qui passe du statut salarié au futur statut de dirigeant. En quelque sorte un tracé digne du baroudeur qui chasse avant de trouver sa cible idéale. Le succès final est très étroitement lié à la concordance entre un vécu professionnel, une valeur ajoutée personnelle certaine et un apport financier qui témoigne d’un engagement réel pour assurer le financement partiel de la reprise. Pendant le temps des négociations, le repreneur saura résister à la pression souvent palpable de son environnement direct… son cercle familial. L’adhésion de la famille au projet (avec déménagement accepté ou acceptable) et l’engagement financier seront à bétonner pour confirmer l’ambition et la solidité du challenge entreprenarial. Un flair réaliste y contribue sans toutefois se transformer en une garantie totalement inoxydable : le succès repose avant tout sur le bon fit avec le cédant et des conditions équilibrées.

Le contact: voir et identifier pour se forger une réelle opinion

La connaissance intimiste de la cible convoitée est toujours une difficulté majeure pour tout repreneur qui la plupart du temps vient d’un périmètre géographique différent. Au-delà de la seule analyse des chiffres qui au demeurant, se fige rapidement, il est prioritaire de vérifier l’objectivité des intentions du cédant. On peut plancher sur un dossier pendant plusieurs semaines voire de nombreux mois pour apprendre un matin que le cédant renonce au final pour des raisons obscures ou que l’affaire a été traitée à votre insu. Il n’est pas exceptionnel de constater que certains vendeurs potentiels font croire que leurs activités sont à reprendre afin de cerner la valorisation de leurs entreprises à moindre frais et se... rassurer eux-mêmes (quoique...!). Cette attitude « nez à la fenêtre » est à détecter au plus vite afin de ne pas perdre inutilement du temps sur de vraies fausses cibles. Plusieurs signes peuvent mettre en alerte. Le manque d’empressement pour fixer une date de rencontre, l’absence de fourniture de chiffres détaillés sur l’activité de l’entreprise, la nécessité de consulter un conseil qui est manifestement toujours très débordé, des réponses confuses à des questions qui concernent le fonctionnement direct de l’entreprise, etc. Le manque d’entrain du cédant tout comme un énorme empressement dans certains cas, sont des codes à démystifier avant de creuser en profondeur le dossier et de planifier l’articulation de sa lettre d’intention. L’actuel brillant adjoint du dirigeant ne serait-il pas votre concurrent dans la ligne droite finale après quelques tours de circuit ??

Les abonnés « newsletter BCE » nous interrogent : réactivité et pertinence comptent

Vous êtes de plus en plus nombreux à marquer votre fidélité à notre lettre info et ceci nous encourage à persévérer. Au fil des échanges et entretiens, vous nous interrogez très régulièrement sur la pertinence de vos critères de recherche, l’organisation de la démarche de reprise, les impondérables qui émaillent l’avancement de vos études de dossiers, les modalités pratiques pour optimiser les concrétisations de vos dossiers. Nous assistons à la carte certains d’entre vous sur des points précis et le critère distance est loin d’être un frein compte tenu des outils de communication que nous utilisons tous. Si vous souhaitez en savoir plus sur cet appui 'one-shot' ou plus suivi, nous sommes à votre disposition.
Nos dossiers de cession évoluent en nombre et en contenu, ils font l'objet d'une actualisation permanente: cette transparence adossée à une réactivité essentielle est un gage de rigueur et qualité. Nous entendons continuer sur ses résolutions en 2008: une année que nous vous souhaitons passionnante et fertile !

Le marché de la reprise: effet d’annonce et réalité vraie !

Le sujet est toujours chaud médiatiquement et pour certains, l’observation de la courbe démographique des chefs d’entreprise peut laisser penser que la moitié d’entre eux passeront la main d’ici peu quelques années. Ceci constitue un vrai mirage pour de nombreux média et aussi certaines institutions qui font trop de tamtam sur le sujet. Il convient d’abord de se mettre d’accord sur le terme ‘entreprise’ afin d’éviter un melting-pot de chiffres amalgamant aussi bien les services à la personne, les commerces, les CHR en tout genre. Le créneau des entreprises au sens PME PMI correspond bon an mal an à 5% du chiffre ubuesque lancé généreusement en pâture. La modification de l’angle de vue change tout à vrai dire.
De plus, bon nombre de transmissions ne se font pas en raison de l’inadaptabilité des entreprises: près de 30% de ces dernières sont à éliminer du marché de la transmission pour absence de valeur. Le manque réel de vision sans oublier le caractère personnel de l’entreprise constituent deux freins majeurs qui peuvent disqualifier définitivement l’entreprise. Certains entrepreneurs considèrent la cession comme une ultime bouée de sauvetage qui arrive bien souvent trop tard à un moment où l’entreprise est devenue exsangue: autre difficulté conséquente. Toute cession est à envisager comme un acte de saine gestion pour lui donner à la structure une nouvelle impulsion avant qu’il ne soit trop tard. De nouveaux investissements, de nouveaux déploiements, une nouvelle organisation pour coller à l’évolution du marché, sont de nature à former un challenge qui va assurer la pérennité durable de l’entreprise. Il s’avère fort heureusement que les dirigeants en place soient conscients qu’ils sont un peu ‘ largué ‘ par rapport aux nouvelles technologies et modes de fonctionnement. Le changement doit être piloté par une autre personne plus « up to date ». L’entreprise peut aussi nécessiter de nouvelles ressources physiques qu’elle ne peut trouver seule. Les opportunités internes ne sont pas à exclure et un point est utile avant de s’ouvrir au marché de la transmission: un héritier peut manifester son intérêt, un ou plusieurs salariés peuvent vouloir préserver leur avenir, un fournisseur, un client voir même un concurrent peuvent voir en l’entreprise un intérêt direct au plan stratégique. Les opportunités ne sont pas par conséquent légion et la démarche réclame du temps aussi bien côté repreneurs que côté cédants pour trouver la bonne chaussure au bon pied !

Les réflexes fondamentaux: du bon sens pour éviter la première fausse barbes

Des cédants tout comme des repreneurs ont des critères et des desideratas. Les cédants ont souvent des exigences très fermes en matière de prix avec des estimations trop souvent percluses de subjectivité… Cette attitude est assez fréquente dans des entreprises très familiales de tailles bien souvent modestes. Pourquoi ? Force est de constater que ces entreprises ont été très largement financées sur des deniers apportés par la famille avec peu d’appels aux emprunts bancaires classiques. Des dirigeants rapportent souvent le fait d’avoir forger de leurs mains leurs entreprises et cette subjectivité est difficilement maîtrisable.
Quand ce sentiment est très puissamment incrusté, le repreneur potentiel doit éviter de croiser frontalement le fer avec le cédant. Il est prudent de se montrer très à l’écoute, d’être curieux, méthodique et motivé pour chercher des arguments en faveur d’un ajustement des exigences.
Le temps est à même de favoriser un rapprochement des points de vue et les conseils des parties en présence ont un rôle essentiel à jouer pour trouver des convergences qui réduiront les écarts. Toutefois, si les différences d’appréciation restent trop grandes, il y a fort à penser que le vendeur n’est pas vraiment vendeur. Il n’est pas exceptionnel de croiser des vendeurs qui mettent le nez à la fenêtre pour tester uniquement le marché. Il est toujours prioritaire de cerner les intentions réelles des cédants dans des délais courts de manière à ne pas perdre du temps sur de vraies fausses… pistes immédiates

La foulée du repreneur sur le chemin de la reprise: ce qui compte c'est de finir bien

La reprise d'une entrepris est assez assimilable au parcours du forçat de la route (si si ça existe encore sans epo...!). Après la première plaine d'euphorie, arrive la montage de blues. Tous ces virages émaillés de doutes s'ouvrent sur une montée en lacets avec des faux plats très casse-pattes, sans compter l'assistance réputée urgente qui n'arrive jamais, ni à temps ni avec l'outil qui s'impose. Enfin, une ligne droite finale qui n'en finit pas avec parfois (voire souvent selon les bruits) un coude à coude sur une voie très savonnée. Bref, y' a de l'effort et de la sueur dans tout ça.
Aussi, afin de paraître moins seul sur cette route qui porte vers les sommets de la réussite, des témoignages peuvent donner du courage. Nous en avons sélectionné 1 sur un blog.
Oui on sait, on va nous dire qu'il n'y a pas internet dans la vie !! mais que voulez-vous c'est dans l'air du temps et "le live" accessible quasiment à la vitesse de la lumière c'est quand même bien et de plus, c'est servi sur un plateau. Juste une reco très pratique: commencez surtout par le pied de page pour suivre le parcours dans le bon sens chronologique. L'adresse du blog: http://objectif-reprise.blogspot.com/
Bon surf

L’intention de céder: la résolution est-elle bien scellée côté vendeur ?

Nombreux sont les repreneurs qui ont eu (ou qui auront) l’occasion de s’échiner sur des études de dossiers qui se terminent en queue de poisson (cf. vos différents témoignages en ‘live’). La transmission d'une entreprise est souvent un pas difficile à franchir en raison de la rupture d'un cordon ombilical côté cédant. Plus l'entreprise est de taille familiale, plus cette décision est prendre. L'anticipation est toujours très prudente. D’abord, toutes les entreprises ne sont pas cessibles du fait de l'implication du dirigeant dont l’intuitu personae peut être un handicap de premier plan (un chiffre souvent proche de 30% du nombre d’entreprises répondant au positionnement tpe-pme). La pyramide des âges dans l’entreprise peut constituer un autre frein majeur: perte prochaine du savoir-faire, déstabilisation de la clientèle qui a au fil des années tissés des liens étroits avec le personnel. Enfin - et non le moindre des critères - la valorisation de l'entreprise est–elle juste et justifiable ? Des cédants peuvent être tentés de confondre valeur réelle de l'entreprise et niveau de CA. L'influence de certains conseils (peu scrupuleux) est parfois en mesure de rendre la reprise impossible sur ce point. La fixation d'un prix de cession non réaliste constitue un écueil trop fréquent : la sagesse oblige à laisser ces dossiers de côté quand les prix affichés sont purement décalés voire ubuesques. Attention aux vrais faux cédants qui font perdre du temps en espérant trouver un repreneur qui donne dans la démesure.

La reprise: un objectif mais pas nécessairement une fin en soi

La reprise est toujours une opération qui demande des délais pour forger son projet, valider la bonne concordance avec sa valeur ajoutée directe, boucler toute la procédure juridique très engageante que l’on peut qualifier un tantinet longue et hyper technique. Les différents audits, l’élaboration du business plan, la négociation des conditions finales de reprise en adéquation avec le bon montage financier, sont très dévoreurs d'énergie et de temps. La phase de réalisation est toujours une étape psychologiquement et nerveusement lourde. La signature finale peut déclencher une certaine euphorie à maîtriser sachant que le management d’une entreprise est une fonction à organiser et à construire afin se faire reconnaître très légitimement. Si le plus dur est toutefois derrière soi après signature, le plus délicat est a venir sachant que la prise des véritables commandes de l'entreprise va forcément présenter sous les projecteurs le repreneur sous les différentes coutures (spécimen rare que tout le monde va juger superficiellement sur des critères subjectifs, des attitudes, des mots qui peuvent briser des attentes ou au contraire beaucoup motiver. Cette entrée dans l’entreprise demande de la préparation afin que l'atterrissage se fasse en douceur: la coordination avec le cédant est très essentielle pour savoir qui dit quoi, quand et comment. L’idée majeure est de ne pas apparaître sur le devant immédiat de la scène comme le grand chevalier blanc. Le bon sens impose une bonne pincée d'humilité pour être attentif aux réalités de l’entreprise et comprendre de l’intérieur son réel fonctionnement: un adage dit que l'on apprend souvent plus en écoutant qu'en parlant !

La reprise progressive: une piste intéressante avec des forces et des faiblesses

Les rachats progressifs d’entreprises sont souvent rapportés par la presse économique pour illustrer l’osmose entre cédants, repreneurs, banquiers, investisseurs, business angel’s. Ces montages sont fréquemment en vogue dans des entreprises de tailles conséquentes compte tenu des enjeux qui impliquent le besoin d’articuler des mécanos de reprise progressive avec des partenaires apporteurs de capitaux sur des durées choisies. L’intérêt de cette stratégie repose pour l’essentiel sur la confiance: les banques apprécient souvent le fait que le cédant reste dans le tour de table. La présence du cédant contribue à stabiliser le contrôle de l’entreprise et peut augure une certaine sérénité immédiate. Le fonctionnement avec les partenaires finaux concourt à sécuriser le repreneur en partageant les risques inhérents à la reprise. L’impact direct sur le personnel, les clients, les fournisseurs voire aussi les concurrents, est minimisé en l’absence de changement brutal de pilote et de politique de l’entreprise. Si cette voie présente une certaine continuité et non une rupture, des inconvénients sont toutefois à envisager en dehors de tout lien hiérarchique. Pendant la phase de transition, l’entreprise évoluera inéluctablement: tout bonnement parce que repreneur et cédant vont devoir fonctionner en binôme et reporter régulièrement l’un à l’autre. Les intérêts économiques des parties peuvent s’opposer assez ouvertement notamment sur la stratégie d’investissement et l’affectation des résultats de l’entreprise. Le repreneur pour financer le remboursement de sa dette, s’appuiera sur les bénéfices générés. Le cédant comme les partenaires, préfèreront thésauriser pour en tirer une plus value ultérieure. La solution passe idéalement par une reprise à 100% et par la création d’une holding de reprise qui remontera en franchise de fiscalité les dividendes pour assurer le remboursement de l’endettement contracté pour la partie repreneuse. L’indépendance a toujours des avantages indéniables compte tenu de la fragilité de la confiance dans le business courant et surtout quand des intérêts financiers sont sous jacents.

Le financement : la colonne vertébrale de la reprise

Dans tout projet de reprise, la crédibilité du repreneur passe fortement par le niveau réel de l'apport financier disponible et prêt à être consacré très réellement au montage. Ceci signifie par conséquent que cet apport soit mobilisable rapidement sans contrainte ni déperdition comme par exemple sortie boursière au mauvais moment. La pertinence du dossier de reprise est à cerner très tôt afin de ne pas trop diluer sa recherche et cibler de fait des dossiers en concordance avec ses réelles capacités financières. Mettre la barre trop haute conduit la plupart du temps à hypothéquer ses chances en tant que personne physique sachant qu’un matelas de sécurité financière est toujours indispensable pour subvenir à ses besoins personnels et à ceux de sa famille. Le montant de l'apport personnel se doit d’être sonnant: la possession d’un très beau château en Espagne ne suffira pas à moins de donner des garanties personnelles qui deviendront vite étouffantes. L'apport bétonne la solidité du dossier du repreneur lors de sa démarche auprès des banques. Il est régulièrement observé que le niveau de cet apport tend vers 30% du montant de la valorisation de l'entreprise cible. Autrement dit, les banques vous prêteront le double de votre apport. Avec 100 en poche, le ciblage d'un dossier valorisé entre 300 et 400 est très cohérent. Bien entendu, les fondamentaux de l'entreprise peuvent influer en + ou en - sur ce ratio incontournable. Le ciblage avec un taquet financier permet de chasser dans la bonne direction et gagner un temps précieux. Bons lièvres !
Nos dossiers sont actualisés en permanence, rendez-vous sur le site pour les évolutions et les nouveautés. A bientôt pour d'autres news

Quelques chiffres qui bordent le terrain par secteur d'activité

1- Le bâtiment : +4,9%
En 2007, l’artisanat du bâtiment a tiré la croissance des petites entreprises avec une activité en hausse de 4,9% (même score qu’en 2006). Les professions de la construction et de la rénovation ne profitent cependant pas toutes de cette bonne tendance générale. Ainsi, les entreprises de plomberie-chauffage-sanitaire (+2,6%) et les professionnels de la maçonnerie (+3,8%) affichent des performances inférieures à la moyenne du secteur. Une seule activité se détache nettement des autres: l’électricité générale avec un chiffre d’affaires en hausse de +8,5%.

2- La santé:
Après une année 2006 difficile (+1,4%), les professions de la santé retrouvent la forme. Visés par Bruxelles - qui veut supprimer le principe de propriété personnelle de l’officine et le monopole de distribution des médicaments - , les pharmaciens sortent tout de même la tête de l’eau et gagnent 2,4 points en 2007 : +3,8% (contre +1,4% en 2006).Ceci étant, le secteur de la santé affiche un état de plus en plus en relation étroite avec les directives européennes et françaises qui tendent à libérer la concurrence donc à fissurer les carcans:

3- Le secteur CHR : + 2%
La saison 2007 aura surtout profité à l’hôtellerie indépendante (+3,6%) qui confirme sa bonne vitalité retrouvée en 2006 (+3,3%). Toujours confrontés à la sévère concurrence des chaînes de restauration et aux effets pervers liés à la disparité des taux de TVA, ces établissements se heurtent également à de grandes difficultés de recrutement. Les franchises font florès mais ne répondent pas nécessairement aux statuts recherchés par les candidats repreneurs.

4- Le commerce de détail alimentaire : +1,9%
A l’exception des détaillants en fruits et légumes dont l’activité chute (-1,1%, contre +3,2% en 2006), toutes les professions de l’alimentation connaissent une progression de leurs chiffres d’affaires. Mais attention aux mirages. L’augmentation du prix des matières premières et leur répercussion sur les prix de vente expliquent en grande partie le « gonflement » des ventes en valeur. La forte implantation de la GMS qui réunit tout sous un même toit en se dotant de rayons spécialisés, coupent l'herbe sous le pied des indépendants qui ne peuvent rivaliser en attractivité globale (horaires d'ouverture et accessibilité).

5- secteur maintenance automobile: +1,5%
C’est deux fois mieux qu’en 2006 (0,7%), mais encore insuffisant pour relancer l’activité des garagistes indépendants. Fortement concurrencés par les enseignes spécialisées et leurs prestations forfaitaires sans rendez-vous, les professionnels de la réparation automobile doivent aussi s’adapter à la nouvelle donne technologique. Pour les réparateurs traditionnels, la maîtrise de l’électronique embarquée constitue une priorité majeure pour tirer profit de ce marché en pleine expansion.

6- Les métiers de la beauté et de l’esthétique : +1,4%
L’activité des instituts de beauté (hommes et femmes) est en plein essor (+5,6%) et stimule le dynamisme du secteur tout entier. Tendance inverse dans les salons de coiffure (+1%) dont l’activité stagne (+0,5% en 2006). Deux phénomènes semblent freiner la croissance des salons indépendants : le développement de la coiffure à domicile (15% de la profession) et l’agressivité commerciale des enseignes nationales dont les réseaux ne cessent de s’étoffer. Les cheveux n'ont qu'à bien se tenir, ils trouveront toujours des ciseaux en pagaille;

7- L’équipement de la maison : +1,2%
Après une année 2006 exceptionnelle en raison de la progression record des commerces d’électro-ménager-TV-HIFI (+11%), le secteur retrouve un taux de croissance plus ordinaire. En 2007, l’activité de ces magasins spécialisés redescend à +1,7%. Mouvement inverse chez les fleuristes dont le chiffre d’affaires augmente enfin (+1,3%) après deux années consécutives de recul (-0,4% en 2006 et -1,6% en 2005)

8- L’équipement de la personne: +1,1%:
Hormis les horlogers-bijoutiers (+4,1%), aucune profession du secteur n’enregistre un taux d’accroissement de son chiffre d’affaires supérieur à l’indice moyen TPE 2007 (+3,2%). Pour la 3ème année consécutive, l’activité des boutiques de prêt-à-porter régresse de -0,3%. Avec une hausse de +2,2% l’année dernière, les magasins de chaussures maintiennent le cap (+2,4% en 2006). La forte entrée de produits d'importation continue à doper les marges des points de vente au grand dam des signes de la qualité

Si les chiffres consolidés résultent d'une pondération et d'un agrégat "vu du ciel", chaque dossier potentiel de reprise exige une étude dans son contexte local: la personnalité du cédant et la qualité de l'outil sont au moins deux facteurs clés à considérer. Il n'y a pas de mauvaises entreprises mais de mauvais composants

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